■第二问：那又怎样？

在这个阶段，你要问的是“那么这一切意味着什么？”你探索工作的影响，确定当前的工作依据、新的研究方向，以及哪些新兴力量可能会影响你的世界。你思考与形势的不确定性相伴的风险和收益，研究挑战的潜在动态，应用人类系统动力学（humansystemsdynamics，HSD）工具来了解和识别新的行动选项。在这个阶段，你可以提出以下问题：那么，就我们希望看到的信息和需要发生的事情来说，人们寻找、使用和分享信息的方式有哪些不适合我——和我们？在分享和使用信息方面，我/我们所期望和拥有的内容之间有何区别？是什么将我们引至此处？它会带着我们走出困境吗？我们要如何改变对寻找和分享信息的期望？我们如何让人们换一种方式，负责任地去了解自己需要了解的信息？我要遵守哪些约束？哪些因素会限制/支持有效的信息流动？哪些因素会限制/支持信息的使用？哪些因素会限制/支持建立信息共享责任制？那么，最重要的边界有哪些？信息在何处畅通无阻？在哪里受到阻碍？在哪里接收？在哪里得到有效使用？最重要的差异是什么？是人们寻找和发送信息的方式吗？是他们使用或忽略信息的方式吗？是在于人们需要或使用哪些信息吗？最重要的联系有哪些？将人们召集到一起的联系？让他们掌握的信息富有意义的联系？延伸到组织其他部分的联系？延伸到大形势中的联系？新联系？旧联系？那么，要改变人们寻找、收集、生成和使用手头信息的方式，我有哪些行动方案可供选择？

■第三问：现在如何？

在这个阶段，人们采取行动，并评估其对当前挑战的影响。形势有变化吗？如何改变的？可能出现哪些意想不到的后果？现在发生了什么？现在我对哪些事有把握？如果大家留意的话，会发现自己回到了下一个“什么”的阶段，描述采取行动之后的模式。这就是顺势而为的迭代性质——人们最后总会回到另一个循环的起点。

在“现在如何”阶段，你需要提出以下问题：现在我要如何做，才能帮助大家分享、收集和使用有助于工作的数据和信息？现在，我要把哪些人包括在行动中？谁能承担哪些工作？谁已经参与其中？谁需要参与？现在，我将看到哪些系统变化？哪些行为能表明系统发生了变化？哪些运营系统和职能会发生变化？如何变化？

现在，可能会出现哪些意想不到的后果？大家在接受或忽略我们采取的行动时，我应该注意些什么？现在，成功或失败的标志是什么？我如何才能知道这些行动是否奏效？在系统层面上，我会看到什么？在我的团队中，我会看到什么？我将在每个人身上看到哪些变化？现在，我需要向别人传达些什么？谁需要了解这些问题、挑战和变化的哪些方面？

顺势而为的好处

通过顺势而为，你可以从新的角度去思考传统规划方式中的局限：你可以指出和探究系统中的不确定性；行动和反馈周期的缩短，使你可以更迅速地对意外事件做出反应，采取补救措施；你可以深入洞悉自己面对的挑战，获得更多可供选择的行动方案，从而改变自己身处的世界。

当你从新的视角去了解挑战时，你就会有更大的机会构想出新的应对之策。你的基本心态应该是：“所有这些不确定性谈不上是好是坏。现实就是如此……这里有几个简单的问题，可以帮我渡过难关。”这种心态的转变会令你大感轻松。

只要你能采取上述做法，你就做好了向可持续创新和高生产率之路进发的准备。